- Ко Дню Святого Валентина
- ТЮЗ остается в Макеевке
- С Новым годом
- Гуманитарная помощь
- Театральные встречи
- Открылся 44 театральный сезон!!!
- Для льготников!
- Положення про фестиваль
- ТЮЗ - 2007
- ТЮЗ - 2009
- Сведения об участниках фестиваля ТЮЗ-2009
- ТЮЗ-2011
- ПРОГРАМА Третього відкритого фестивалю театрів для дітей та юнацтва «ТЮГ-2011»
- Итоги Третьего открытого фестиваля театров для детей и юношества ТЮЗ-2011
- Пресс-релиз IV Открытого фестиваля театров для детей июношества «ТЮЗ – 2013».
- Итоги IV открытого фестиваля театров для детей и юношества «ТЮЗ – 2013»
Наш бизнес-сообщник artMisto.net
Партнеры рейтинга: Важнее жизни и смерти
Опубликовано: 06.09.2018
«Некоторые считают, что футбол — дело жизни и смерти.
Они ошибаются: футбол гораздо важнее».Билл Шенкли, шотландский футбольный тренер, менеджер «Ливерпуля»
Для дистрибьюторских компаний, партнеров нашего рейтинга, не менее важным, чем футбол, является ИТ-бизнес. Поэтому мы попросили представителей компаний-партнеров рассказать, как им удается грамотно организовать игру своих команд, найти и удержать лучших игроков, осуществлять тактические маневры и выстраивать стратегию игры.
Мы предложили им ответить на следующие вопросы:
Какие роли в ИТ-футболе вы отводите разным участникам вашего канала продаж?
Не секрет, что в футболе распространена практика «покупки» лучших игроков, которые могут усилить команду. А что позволяет вам удержать лучших игроков региональных ИТ-рынков, которые работают с вами, и переманить на свою сторону тех партнеров, которые «играют» за конкурирующие клубы?
Как, по вашему мнению, изменился характер «игры» в ИТ-футбол за последние 18 лет? Как в связи с этим должны меняться игроки вашего канала продаж, какие навыки приобретать, чтобы быть востребованными на современном «ИТ-футбольном поле»?
Вячеслав Бархатов , директор по продажам компании Axoft
2. Основная ценность дистрибьютора в нашей ИТ-реальности состоит в той дополнительной ценности, которую он может дать партнерам, поскольку цена ПО, сроки поставки и логистика у всех дистрибьюторов более-менее одинаковы. Конкуренция идет за дополнительные услуги, которые дистрибьютор предоставляет партнерам, — маркетинговые, финансовые сервисы, продуктовый и технический консалтинг, дополнительные возможности, связанные с развитием бизнеса партнеров (обучение их сотрудников, проведение различного рода мероприятий).
Для удержания лучших игроков Axoft инвестирует в ресурсы для развития экспертизы и понимания рынка. Пресейловая поддержка, технический и продуктовый консалтинг — наш фактический бэкграунд, который партнеры могут использовать, не привлекая свои ресурсы. Наша компания — одна из немногих на рынке дистрибуции, кто предлагает широкий спектр сервисов и компетенций по всей территории России. Мы идем к заказчику не через партнера, а вместе с ним, помогаем двигаться вперед, комплексно решать проблемы клиентов; делаем все возможное, чтобы донести до партнера ценность наших совместных бизнес-стратегий, увлечь его, предоставить дополнительный ресурс, который позволит ему развивать бизнес. Именно это удерживает старых и привлекает к нам новых партнеров.
3. За 18 лет произошла полная перестройка дистрибьюторского бизнеса: на рынке сейчас востребовано все, что связано с сервисами, а поставки ПО уходят на второй план. Чтобы быть востребованными на современном «футбольном поле», и партнерам, и дистрибьюторам необходимо вкладывать средства в компетенции. Партнеры, грамотно выстраивающие бизнес-стратегию, начинают развивать центры компетенций, обучают специалистов, открывают подразделения, которые смогут предоставлять услуги. Ценность дистрибьютора — в сервисах, предложениях, которые он готов предоставить партнерам. Купить ПО можно где угодно, а вот получить комплекс дополнительных услуг — нет. Нужно диверсифицировать бизнес и идти в ногу с трендами: услуги, подписки, облачные модели продаж. Команды, которые мыслят стратегически, проактивно, не боятся тратить финансовые и человеческие ресурсы на перспективные проекты, завтра будут на коне. Те, которые не готовы вкладывать средства, живут сегодняшним днем, уйдут из бизнеса.
Максим Сальников , региональный директор компании RRC
1. Партнеры для нас — это те, ради которых и вместе с которыми мы работаем, к которым мы прислушиваемся и для которых готовы меняться. Для нас они — играющие тренеры, вместе с ними мы учимся и двигаемся вперед.
2. Конечно, мы предоставляем весь спектр услуг, который ожидают от дистрибьютора, однако это всего лишь инструменты решения задач, которые ставят перед нами партнеры и рынок. Гибкость, умение вникать и решать проблемы партнера — наши сильные стороны.
3. За последние годы конкуренция на рынке заметно обострилась. Маржинальность в стандартных коробочных поставках упала. Сейчас необходимо предлагать более умные и кастомизированные решения. Мы стараемся соответствовать требованиям времени и меняемся вместе с рынком и нашими партнерами.
Максим Сорокин , председатель совета директоров компании OCS Distribution
1–3. Рынок — это постоянное взаимодействие, а бизнес — агрессивная среда, где каждый от каждого что-то хочет: продать подороже, купить подешевле... собрать побольше налогов в бюджет. Можно сказать, что бизнес — это умение плавать в море противоречий и порой конфликтов. По этой причине наличие внутри компании КОМАНДЫ, где каждый играет свою роль, знает, что делают его коллеги, где есть настоящее взаимодействие, — важнейший фактор успеха и победы.
У компании OCS больше 8 тыс. партнеров на рынке, и их количество колеблется в этих пределах уже много лет. Любая хорошая компания — это команда (у нас есть много обратных примеров, но такие игроки долго не выживают). Как и в футболе, каждая команда играет по своим правилам, которые определяются ее корпоративной культурой, традицией, умением подбирать игроков и прочими ноу-хау. То, что OCS обладает крепкой командой, настроенной на установление доброжелательных и прочных связей, помогает нам все годы работы вести успешный бизнес с большей частью партнеров, договариваться, подставлять плечо, выручать в сложную минуту и «играть» на совместную победу.
Если обратиться к футболу, то я не готов сравнивать разных игроков на ИТ-рынке с футбольной командой. Последняя подразумевает, что действия отдельных участников подчинены интересам всего коллектива, когда один наигрывает на другого и так далее... Если это происходит в рамках одной компании, то это понятно и здорово. Но если в рамках некоего сообщества компаний, то это скорее может стать предметом интереса федеральной антимонопольной службы... ☺.
Поэтому если все-таки говорить о футболе и о командной игре, то надо говорить о компании. И, конечно, я буду больше говорить о своей — об OCS. Если компания большая, то она может внутри себя иметь сразу несколько типов команд. Однако это никоим образом не отрицает общей работы. И задача тренера лидера — найти таких людей для команды, которые были бы хорошими игроками на своем поле и которые могли бы подставить плечо коллеге.
Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» говорил, что лидеры, которые преобразовывали компании, начинали не с выработки будущего и корпоративной стратегии. Напротив, они сначала подбирали нужных им в путешествии людей, избавлялись от людей ненужных, добивались того, чтобы нужные занимали нужные места, и только затем решали, а куда же, собственно, они едут.
Команда компании как команда корабля, уходя в дальнее плавание, определяет цель: «Нам всем нужно из Нью-Йорка в Токио», и всем надо к этой цели идти. Но в длительном плавании цели могут и поменяться! И окажется, что плыть надо уже не в Токио, а например, в Австралию... И вот тут начинаются проблемы. Потому что, если команда судна не состоит из единомышленников, то начинается раздрай. Так и в бизнесе — оказывается, что значительно важнее не «куда», а «с кем».
Если у людей общая культура, общая идеология, если им в кайф, комфортно друг с другом, то они пройдут, скорее всего, через любую ситуацию. И насколько мы верим в подобный подход, иллюстрирует то, что мы много лет назад потратили более 2 тыс. человеко-часов, чтобы определить, что можно считать корпоративной культурой нашей компании, и зафиксировали принципы и правила, по которым живем уже много лет. Собственно, близки ли человеку эти принципы и правила, готов ли он жить в соответствии с ними, и определяет, может ли он стать членом нашей команды или нет. Конечно, мы не утверждаем, что 2,5 тыс. человек ежеминутно живут по этим правилам, но мы видим, что всё в компании происходит вокруг какого-то невидимого стержня, и, если человек от него отходит далеко, он либо сам покидает компанию, либо мы с ним расстаемся.
Если говорить о роли тренера лидера... Вспоминаю одно интересное исследование. Его провели при подготовке команд для длительного пребывания на орбитальных станциях. Три человека должны были находиться в очень узком пространстве с множеством бытовых неудобств. Психолог, который вел этот проект, обратил внимание на поведение людей в душевой с тремя кабинками. Известная история: если чуть подкрутить горячую воду в одной кабинке, — соседу начнет ее не хватать, он тоже начинает крутить — вот и конфликт. Выяснилось, что находятся коллективы, которые легко решают эту задачу: там обязательно был один лидер, который брал на себя эту тонкую регулировку, а остальные, понимая, что он делает, подстраиваются.
Компания выполняет большое количество разных функций: финансы, ИТ, продажи, маркетинг (говорю, конечно, о дистрибьюторе). Если эти люди создают профессиональные команды и в каждой есть лидер, осуществляющий настройки внутри, то роль первого лица компании (президента, гендиректора) меняется. Лидер не должен все решать и всех контролировать. В компании нужно давать людям играть... они, как шарики, — сами займут то место, которое им полагается, и задача руководителя скорее помочь им это сделать. Главное, чтобы каждый человек был на своем месте, и они составляли команду.
Этот номер посвящен победителям рейтинга «25 лучших региональных компаний». Убежден, что в первую очередь это 25 лучших региональных команд! Это хорошо, это здорово, это супер! Если можно пожелать что-то еще — не оставайтесь лучшими, станьте великими!
Константин Шляхов , генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция»
1. Структура канала дистрибуции во многом напоминает классическую футбольную схему. Голкипер и линия обороны — это, безусловно, вендоры. Они обеспечивают наши тылы современной качественной ИТ-продукцией и снабжают полузащиту точными передачами. В обороне нашей команды большинство легионеров — лидеров международного ИТ-рынка. Дистрибьютор в этой схеме — линия полузащиты. Опорные полузащитники представлены финансовыми и логистическими сервисами, диспетчер и фланги — отделы продаж, развития бизнеса и маркетинга.
«Покажи мне свою полузащиту и я скажу, какая у тебя команда», — любят говорить друг другу тренеры. Потому что без «играющей» средней линии у любой команды возникают проблемы и в нападении, и в обороне. Все-таки именно полузащитники определяют направление атаки и дирижируют игрой. Соответственно основная задача дистрибьютора — снабжать точными пасами нападающих — наших партнеров, которые, в свою очередь, технично забивают гол за голом, принося победу команде, т. е. всему каналу, а миллионы болельщиков — конечные покупатели получают от этого удовольствие. В то же время полузащитники-дистрибьюторы в ходе матча «оттягиваются» назад, помогая защитникам-вендорам перейти от обороны к атаке.
2. Наши партнеры-нападающие всегда имеют возможность хорошо зарабатывать, они чувствуют за спиной надежную линию обороны и полузащитников, контролирующих поле и «читающих» игру. Компании-партнеры играют в команде с мировыми звездами, приобретая бесценный опыт и делая серьезный вклад в собственное развитие и спортивное будущее. Как когда-то сказал Пеле, «футбол — это команда, коллектив, а не один-два-три звездных игрока». От слаженности действий во всех линиях и зависит результат.
3. За последние годы в бизнесе, как и в футболе, произошло несколько существенных изменений. Прежде всего игра стала намного быстрее. Сегодня нельзя вести игру в том же темпе, что и 18 лет назад, — это просто непозволительно для команд высшей лиги. Реагировать, принимать решения приходится быстрее, агрессивнее, нужно постоянно находить новые схемы развития атаки. Об этом должен помнить каждый игрок команды.
Ну а кроме того, бизнес, как и футбол, стал прозрачнее за счет использования современных цифровых технологий. Система видеопомощи арбитрам VAR, которую применяли на чемпионате мира 2018, показала, что нарушения правил, ранее остававшиеся незамеченными, теперь отслеживаются, и эти нововведения повлияли на результаты многих игр. Поэтому принцип Fair Play становится все более актуальным и на футбольном поле, и на рынке. Цифровизация также привела к снижению роли человеческого фактора в ходе общения с вендорами и партнерами, этот процесс в значительной степени автоматизирован. Система B2B, CRM, электронный документооборот упрощают и ускоряют бизнес-процессы. И если в футболе еще уместна ностальгия по временам «романтического футбола», то в бизнесе жить с оглядкой на «теплое, ламповое» прошлое уже нельзя. Мы живем в ту эпоху, когда и человеческие отношения, и разнообразные стратегические схемы, и современные технологии одинаково важны — и в футболе, и в ИТ-дистрибуции.
Сэр Алекс Фергюсон говорил: «Тяжелый труд. Работа в команде. Строгие принципы. Вот какие ценности были в местах, где я родился». Мы всецело разделяем точку зрения выдающегося тренера и в отношении бизнеса. И это, пожалуй, то немногое, что осталось неизменным в «Марвел» за последние 18 лет.
Партнеры проекта «25 лучших региональных ИТ-компаний 2018»
Версия для печати ( без изображений )
Уважаемые зрители!
Коллектив Донецкого академического русского театра юного зрителя приглашает Вас каждую субботу в 15.00 на спектакли для взрослых зрителей, каждое воскресенье в 11.00 на музыкальные сказки для детей!
ВНИМАНИЕ! Лучшие спектакли нашего репертуара, доступные цены (15 - 20 грн. на представления для детей, 30-45 грн. – для взрослых), удобное время, комфорт и радушная театральная атмосфера!
Заказ билетов и справки по тел.: 6-46-01, 6-46-51
Касса работает ежедневно с 9:00 до 15:00