На помилках вчаться: як не наступити на чужі граблі

Про своє успішний досвід готові розповідати багато підприємців, а ось поділитися історією серйозних помилок здатні далеко не всі. І вже зовсім рідко розповідають підприємці про те, як їх проект провалився і як його довелося закрити. Але ж аналіз таких провалів може бути вкрай корисний для інших підприємців і, можливо, вбереже багатьох з них від тих «грабель», на які вже наступили їх колеги по цеху. Ми попросили трьох підприємців, які закрили свої проекти в 2016 році, розповісти про те, чому вони вирішили поставити хрест на своїй справі і чому це їх навчило. Велике їм спасибі за чесність і сміливість.

«Ринок змінився, коли подешевшав рубль»

Юрій Калашников, засновник книгарень «Фёдорміхалич» і «Корнейіванич», Красноярськ

Що трапилося. Власник компанії з надання послуг у сфері будівництва «Лабораторія тепловізійної діагностики» Юрій Калашников в січні 2014 року відкрив магазин «книг, зустрічей і подарунків» під назвою «Фёдорміхалич». Ще через півроку він запустив схожий проект, але вже для дітей - «Корнейіванич». Обидва магазини спеціалізувалися на продажу книг невеликих, але важливих для читаючої публіки видавництв (Corpus, «Самокат», «Манн, Іванов і Фербер» та інших), просували місцевих авторів і майже кожен день влаштовували заходи для покупців. У червні 2016 року проекти були закриті.

Причини закриття. Я, звичайно, будував проект «Фёдорміхалич», керуючись душевними позивами, але неможливо нескінченно займатися хобі, якщо ви спочатку планували бізнес. Я завжди вважав гроші - останній рік, незважаючи на всі зусилля, ми борсалися «близько нуля». Подивилися на рентабельність, на фінансові цілі - і зрозуміли, що ці речі в найближчій перспективі не співпадуть.

За початковим бізнес-планом ми збиралися відкрити пару точок в Красноярську під власним керуванням, упакувати франшизу і продавати модель мультиформатного книгарні в регіони. І в принципі франшиза була майже готова. Але якщо власники не змогли побудувати стабільну фінансову модель, навряд чи франчайзі з цим впоралися б краще. За статистикою, показники франчайзі найчастіше гірше, ніж у головної організації. Тому ми вирішили закрити проект.

Є багато пояснень, чому так сталося. Головна - я не впорався як керівник проекту. Не зміг вчасно побачити зміна кон'юнктури, не захотів поміняти формат - можна було б швидко почати продавати ширвжиток, але ми не для того відкривали магазин.

Можна довго міркувати про те, що книжка - не картопля, це - не товар першої необхідності. Що книжку можна не купувати, а перечитати. Що її можна сміливо вкрасти, скачавши з торрент-трекера - і совість не буде мучити так, як якщо б ти вкрав буханець хліба в магазині. Можна ще поміркувати на тему падіння культурного рівня, але не думаю, що це буде правомірно.

Факт в тому, що ми з вами багатшими за останні три роки не стали. Хороша книжка завжди стояла дорого, навіть в СРСР дешевими були тільки книжки про Леніна і Брежнєва. І коли грошей в гаманці не дуже багато, починаєш розподіляти пріоритети.

«Фёдорміхалич» з кожним днем ​​вимагав все більше грошей і часу, вихлоп від нього був все гірше. До того ж на горизонті з'явилися інші проекти.

Фінанси. В середньому по році оборот «Фёдорміхалича» становив 150 тисяч рублів на місяць, не рахуючи пікових показників грудня (якщо з ними - то близько 300 тисяч), середній чек - в межах 650-700 рублів. Цього було явно недостатньо. Другий магазин «Корнейіванич» заробляв ще менше (хоча дитячі книги, на яких він спеціалізувався, в цілому по ринку популярнішим дорослих). Це був експериментальний формат в співдружності з магазином настільних ігор. Прямо скажемо, експеримент не вдався. Якщо ти хочеш, щоб точка працювала, жила і приносила прибуток, вона повинна бути тільки твоєї, не варто віддавати ритейл на субпідряд. Або треба думати про особливий режим контролю.

Формат. «Фёдорміхалич» був незвичайним книжковим магазином, там ми пробували змішувати різні формати - лекції, книги, кава, майстер-класи, читання. Красноярські лідери думок виступали у нас в ролі продавців - починаючи від телеведучих закінчуючи міністром культури краю: я просто написав їй в Facebook - вона погодилася. На наші філософські зустрічі приходило до 50 осіб. Ми відкрили «Книжковий клуб», «Книжковий бізнес-клуб», «Книжковий мамин клуб». Ми весь час були присутні в інформаційному полі. Але навіть цих зусиль не вистачало, щоб вийти в відчутний плюс.

Штат. Постійно в проекті працювало шість чоловік. Крім того, сформувалося ядро ​​із знайомих, друзів і небайдужих покупців - близько 35 осіб, які генерували ідеї. З частиною команди я зараз працюю в інших проектах. Багато наших продавці подалися в SMM, займаються просуванням сайтів.

Кон'юнктура. Ринок змінився вже в грудні 2015-го, коли різко подешевшав рубль. У Росії друкують не так вже й багато книг. Велика частина нашого товару хоч і продавалася російськими видавництвами, але була надрукована або в Європі, або в Китаї. Відповідно, собівартість і закупівельні ціни сильно зросли. Ми торгували новими книгами. БУКІНІСТИКА було небагато, та й ту ми продавали не поштучно, а по сантиметрам (товщині), щоб виділитися. При виросла закупівельній ціні і без того невисокому попиті нам залишалося тільки знижувати відсоток націнки, знищуючи маржинальність. Прибуток спливла.

Оптимізм. При цьому до моменту, коли коробки з книгами винесли з магазину, ми вірили, що все ще може вийти. Перша половина 2016 року було рекордною за активністю. Чого ми тільки не робили. Зазивали лідерів думок за прилавок, робили Великий книжковий день - ярмарок книжок на відкритому повітрі, раз в тиждень ходили на телеканали, радіо, розповідали про книжкові новинки. Ми продавали класику в крафтового папері і підписами на кшталт: «Книга про любов, містиці і правилах безпеки на залізниці». Ми створили таке потужне присутність в інформаційному полі міста, що, коли оголосили в травні про закриття, ще три тижні успішно торгували - люди повалили взяти книжку наостанок. Шкода, що вони не ходили так весь час. Це було несподівано, тому що в Красноярську кожні пару місяців закривається якийсь яскравий проект.

Профіт.

Я постійно думаю, щоб я зробив інакше, якби почав цей бізнес сьогодні. З точки зору прибутковості я б не зайнявся книжковим магазином ні в якому разі. Але є інший профіт, який я отримав: я, як Юрій Калашников, з'явився в інформаційному полі Красноярська. Мене дізналося величезна кількість людей, підприємців, керівників відомств, і тепер мені набагато простіше вирішувати деякі питання.

Витрати. Ми постійно працювали над витратами. У книжковому магазині не так багато способів заощадити. Ми двічі змінювали місце, і в підсумку, завдяки крайовій міністерству культури, отримали приміщення в Літературному музеї на умовах муніципальної оренди, тобто за копійки. Ми жодного разу за весь час не купили рекламу, за винятком невеликих витрат на «Яндекс.Директ» (не дуже ефективно). За це нам навіть дали «Срібного лучника». За те, як збудували інформаційне поле навколо нас.

Пробували заробити на непрофільних продуктах. Продавали випічку до кави, канцелярію, набори для рукоділля, настільні ігри - все це купували погано. Краще йшли дрібниці - блокноти, листівки, закладки, значки, декор для інтер'єру. Але і вони не робили картини.

Просування. Як зануда, я ввів правило питати всіх нових покупців, як вони дізналися про наш магазин. Нагадаю, ми з'являлися в телевізорі щотижня. А ще - радіо, газети, «Вконтакте», Facebook, Instagram. Було зроблено 20 тисяч вимірів. Як думаєте, скільки набрала TV? Менше 2%. Три чверті нових відвідувачів приходили за рекомендаціями друзів з соцмереж, причому Instagram явно домінував. Чоловіки купують мало книг, нашим основним клієнтом була молода мама 25-35 років. З цією аудиторією класичні ЗМІ працюють неефективно.

Потрібно абсолютно точно розуміти, де живе твій клієнт, де гуляє, якими інформаційними каналами користується. Там, де він знаходиться, і варто розвивати активність. Сайт давав погану конверсію. Ми знайшли свою аудиторію в Instagram, там викладали книжки, писали про них. А ще Facebook непогано продавав ділову літературу.

Уроки. За останній рік я зрозумів кілька важливих речей. По-перше, що найцінніший ресурс - це час, і з ним потрібно вчитися працювати. По-друге, наскільки важливі і в житті, і в бізнесі соціальні зв'язки. Успіх комунікацій залежить від уміння слухати. Чим більше розумієш потреби людини, тим ефективніше збудуєш з ним бесіду.

Варіанти. Купити магазин або бренд ніхто мені не пропонував. Перейти в онлайн-формат не було ніякої можливості. Там, де працюють такі великі риби, як Ozon і «Лабіринт», неможливо виграти конкуренцію за цінами.

Інші проекти. Книжкові магазини ніколи не були моїми профільним бізнесом. Основний проект, яким я займаюся вже вісім років - це енергоаудит, введення в експлуатацію об'єктів та споруд, тепловізійний контроль. Крім цього, я працюю в проекті «Той самий мед» - мед і продукти бджільництва в сувенірній упаковці. Вони вже продаються в красноярському аеропорту. Я консультую - це агентство заходів для молодих мам, але гроші там лежать в продажу рекламних можливостей. Ще один проект, який ми зараз запустили, називається «Конструкторське бюро франшиз»: беремо бізнес, пакуємо і продаємо по країні. Я зайнявся цим проектом, тому що поки працював в магазині, консалтингова компанія Business & Business запросила мене в команду тренерів. Я до сих пір мотаюся по країні, працюю зі стартапами. Бачу, що є сильні проекти, які можна упаковувати і продавати.

І наостанок. Якщо хтось загориться і захоче зробити свій книжковий магазин, я скажу «Робіть!». Тільки зрозумійте, хто ваш клієнт, у кого в місті є гроші на книги. Навіщо вони їм? Щоб убити час, щоб діти стали розумнішими, щоб відповідати своєму середовищі? Під ці потреби і потрібно пропонувати товар. Друге питання - чого ви самі хочете. Ми, наприклад, не хотіли продавати паперове сміття, це був би інший бізнес.

«Я не знайшов способу масштабувати бізнес»

Антон Жіянов, засновник сервісу «Дизайн-лінчер»

Що сталося. Онлайн-сервіс був задуманий як інструмент, який допомагає швидко діагностувати проблеми юзабіліті (зручності використання) сайту, показує, що дратує відвідувачів, знижує конверсію. Сервіс придумав і запустив навесні 2015 московський інженер-системотехнік Антон Жіянов. Родзинка проекту полягала в тому, що аудит пропонувався від імені трьох рецензентів - обивателя, професійного дизайнера і правдоруба-матерщинника Горілого. З 2016 року Антон Жіянов, що не задоволений фінансовими результатами, проект закрив.

Причини закриття. На початок року місячний оборот «Дизайн-лінчера» становив 30 тисяч рублів, тобто приблизно 30 заявок із середнім чеком 1000 рублів. У проекті працювало 10 рецензентів. На момент закриття ці показники не особливо змінилися.

Проект був закритий, тому що я не знайшов способу масштабувати бізнес, який би мене влаштував.

Я розглядав кілька варіантів. Перше рішення, логічне для сервісу аудитів - набрати більше рецензентів і більше замовлень. Але я так і не наважився. Мене бентежило, що якщо я хочу особисто відповідати за якість рецензій, значить, повинен сам перевіряти кожен відгук. Зрозуміло, що так не масштабіруешься.

Другий шлях - зробити біржу рецензентів, з рейтингами, експертними оцінками, автоматичною перевіркою рецензій по евристичним ознаками. Можна було багато чого накрутити, щоб тримати якість. Але я зрозумів, що біржу мені робити просто нецікаво. Все-таки я гик, і хочу робити більше технологічні штуки.

Третій шлях - залишитися маленькими, але серйозно підвищити цінник, до рівня повноцінного UX-консалтингу (в основі якого лежить взаємодія з користувачем). Але це суперечило вихідної ідеї про доступне для всіх UX-аудиті.

У підсумку, вийшов чемодан без ручки - нести незручно, кинути шкода. Я все ж вирішив кинути.

Ринок. Якщо два роки тому російські сервіси, в основному, пропонували SEO-аудит (перевіряли, чи хороший сайт з точки зору «Яндекса» або Google), то сьогодні і аудит юзабіліті став звичною справою. Продовжують з'являтися масові сервіси юзабіліті-тестування звичайними відвідувачами. Такий собі uber для тестування сайтів - наприклад, askusers.ru, uxcrowd.ru і т.д.

Висновки. Я виніс три уроки з того, що сталося. Урок перший: «мінімальний прототип» працює. Сервіс аудиту складався з трьох частин. Це - вітрина, тобто сайт і форма прийому заявок, админка для управління заявками і міні-біржа для координації рецензентів. Якщо реально все це розробляти, підуть місяці і сотні тисяч рублів. Тому я зробив так: зверстав статичний сайт з формою заявки, прикрутив оплату через «Яндекс.Деньги» в сто рядків на JavaScript, взяв готову безкоштовну адмінку у Parse, а для взаємодії з рецензентами завів секретну групу в Facebook. Усе. Система виявилася настільки вдалою, що мені не довелося міняти її до самого кінця. А завдяки мінімальним витратам на розробку сервіс відразу вийшов в плюс.

Урок другий: ніхто не цінує безкоштовну працю. Перші місяці сервіс був повністю безкоштовним - я перевіряв, як працює ідея. Рецензенти працювали на голому ентузіазмі - святі люди! Типовий відгук замовника того періоду: «Спасибі! Все сподобалося. Успіхів вам! »(« Щастя, здоров'я, тримайтеся там »).

На перший погляд, справа йшла відмінно - купа заявок і дим коромислом. Але за відгуками клієнтів я зрозумів, що люди не цінують «безкоштовні» результати. Ентузіазм рецензентів теж швидко згасав. Тому я перейшов на платну модель.

Урок третій: потрібна крута фішка для відбудови від конкурентів. Сервісів UX-аудиту багато. «Дизайн-лінчер» особливий - у нього був Горілий. Це такий відвідувач, який нещадний до сайту і не соромиться у висловлюваннях. Якщо чесно, заради нього я все і починав. Горілий став надзвичайно популярний: половина замовників вибирали його замість звичайного відвідувача. Довелося підняти ціну втричі, а то бідолаха не справлявся.

Тема хороших інтерфейсів і раніше мене дуже хвилює. Тому я веду професійну розсилку для дизайнерів і розробників -. Позиціоную її як першу нормальну розсилку про інтерфейси в рунеті: без перекладів, копипаста англомовних випусків і сумовитих статей про «38 рекомендацій дизайнеру для створення приголомшливого UX». Крім того, веду на Telegram.

Просування. Всі інструменти, які я використовував, можна розділити на три групи:

Ефективні. Це - публікації в соцмережах, особливо в групах, де багато власників невеликих компаній. Вони якраз цільова аудиторія, і пропозиція «діагностуємо проблеми сайту, які дратують ваших користувачів і заважають продавати» виглядає для них привабливим.

Середньоефективний. Це статті для профільної аудиторії - стартаперів, топ-менеджменту компаній і т.п.

Неефективні. Це - контекстна реклама і статті для непрофільної аудиторії. Найсмішніше, що непрофільними виявилися маркетологи. Рядовий маркетолог досі думає, що дизайн - це про «зробити красиво» і «пограти зі шрифтами», тому не розуміє, як проблеми юзабіліті відображаються на конверсії.

«Наші дії були занадто хаотичними»

Ігор Прохоров, засновник проекту «Батьків День»

У 2015 році Ігор Прохоров та Олексій Кондратьєв запустили сервіс «Батьків День». За задумом засновників, сервіс повинен був допомагати батькам весело і з користю проводити час з дітьми. «Батьків День» спеціалізувався на продажу дозвіллєвих наборів. Батькові треба було на сайті вказати інформацію про вік і захоплення дитини, вибрати бюджет. Далі система підбирала потрібний набір, в якому могли бути настільні ігри, конструктор, модель для збірки, спортінвентар, квитки на виставу і т.д. Всього в лінійці пропозицій було 370 позицій. Ціна наборів варіювалася від 1 000 до 10 000 рублів. Стартовий капітал склав 400 тисяч рублів. Проект заморожений в липні 2016 року.

Причини закриття. Проект стартував в жовтні 2015 року, а в липні 2016- го я його зупинив. Всього за ці 10 місяців на різних стадіях в проект залучалося до п'яти осіб: крім засновників, це контент-менеджер, дизайнер і менеджер інтернет-магазину. Я був залучений весь час, по 15 годин на добу. Ми зробили п'ять комплектів для тат із середнім чеком 10 тисяч рублів - до днів народження та інших сімейних подій. Однак робочу модель так і не отримали. Майже вся виручка йшла постачальникам, у яких ми купували конструктори, ігри, квитки, книги. При невеликих обсягах здешевити ці складові можна було, якщо тільки самим стати виробниками. На це ми не замахувались. Конкурувати з «Озоном» і «Амазон» було нереально.

Те, що стратегію треба міняти, стало зрозуміло, коли у мене стали закінчуватися заощадження. На момент зупинки в проект вже було інвестовано близько 600 тисяч рублів, повернути з них вдалося близько 50 тисяч.

Всі наші віражі не приносили продажів. Спочатку БУВ просто Лендінгем, потім ми намагались зіграті на нагадуванні про день народження дитини, потім зроби віджет автопідбору послуг. Щотижня міняли настройки рекламних кампаній в FB. Зробили Лендінгем і запустили рекламу. Отримавши негативні результати, змінили і сайт, і налаштування реклами. Загалом, поспішали і робили неправильні висновки.

Після другої продажу ми вирішили переробити сайт. Звичайно, для такого рішення було б провести глибокий аналіз, і вже точно зробити більше продажів. Думаю, в цій точці можна було б вплинути на подальший хід подій.

Зараз очевидно, що наші дії були хаотичними, і треба було довбати в одну точку, змінюючи не все відразу, а тестуючи елементи по одному.

Головна причина заморозки проекту - відсутність фокусу, спроби осягнути неосяжне, неефективність процесів. Пригадую, що в першу чергу я надрукував візитки, потім замовив у дизайнера логотип, найняв верстальника. Такого роду у мене були перші кроки.

Конкурентів на «ринку для тат» ми не бачили. І НЕ дарма. Великі компанії думають про розвиток напрямку. Можливо, поки ніхто не запустив проектів для тат, тому що у тата, найчастіше, є дружина, яка зазвичай вирішує питання дозвілля.

Ми не хотіли робити «Мамин день» - ніша, де бізнес бореться за увагу мам, дуже високо конкурентна. З іншого боку, це говорить про ємності ринку. Якби ми починали цей бізнес сьогодні, можливо, заходили б на ринок сімейного дозвілля з боку мам.

Що ми зрозуміли про російських папах як аудиторії - вони хочуть, щоб було «все супер» і «під ключ».

Складнощі. Найскладнішим моментом в році було зробити механізм формування набору «Батьків День» - коли за допомогою кнопок на сайті задається бажаний дозвілля. Цим займався мій партнер Олексій Кондратьєв, і в підсумку зробив.

Уроки. Головний урок, який я виніс - в бізнесі необхідні фокус і швидкість. Замість того, щоб швидко тестувати різні ідеї, я робив продукт, який подобався особисто мені. Під тестуванням я маю на увазі за відгуками друзів маркетинг, HADI-цикли: гіпотеза, дія, дані, висновок. Крім того, необхідно було звужувати цільову аудиторію. Наприклад, не всі тата, а тата 40-45 років, що проживають в районі Красногорська, у яких є дочка 8 років.

Якби я починав це бізнес сьогодні, багато б робив по-іншому. Чи не витрачав би час на візитки, брендування, логотип, підбір кольорів. Зробити сайт самостійно на конструкторі і на наступний день налаштувати відвідування клієнтів - так перевіряються гіпотези.

Знання доводилося освоювати в процесі виконання завдань. Я не вмів робити сайт, налаштовувати хостинг, давати рекламу на «Яндексі», в Facebook і багато чого ще. Аналізуючи досвід «Татусеві Дня», скажу - ми могли б за місяць зробити те, на що витратили вісім місяців. Але це і є досвід.

Тренди. Було б цікаво коли-небудь повернутися на ринок дитячого дозвілля (є думки про перезапуск «Татусеві Дня»). Він сьогодні явно рухається в бік освіти, профорієнтації в грі. Успіх таких проектів, як «Кідбург» і «Мастерславль», як раз підтверджує цю гіпотезу.

Інші проекти. В середині 2016 року настав момент приймати рішення: або йти в найм, або починати інша справа. Якось ми з моєю дружиною Ольгою побачили в «Ізбёнке» цукерки із сухофруктами. Оля вміє такі робити - вирішили, що це непогана бізнес-ідея. Подорожуючи по Грузії, заїхали на центральний ринок у Тбілісі - які там були сухофрукти! Ці дві історії підштовхнули до того, щоб почати діяти.

Я швидко знайшов постачальників хороших сухофруктів, замовив упаковку, сертифікацію та інше. Дружина придумала рецепти, зробила перші цукерки, а потім і козинаки із сухофруктів. На цей раз я сам зробив сайт на Tilda, зареєстрував акаунти в FB, Instagram. Продукцію фотографував на телефон. Назва бренду придумав на честь дружини - OllyNature (OllyCafe) .

Через кілька днів пролунав дзвінок. Дзвонила асистент Олени Леніна. Нас запросили зі зразками на зустріч. Виявилося, вони набрали в інстаграме «сухофрукти» і потрапили на наш аккаунт. Ця зустріч нічим не закінчилася (нам запропонували стати спонсорами неоднозначного заходи), але надихнула.

Від рішення почати новий бізнес до перших продажів пройшло три тижні. Сьогодні ми близькі до того, щоб вийти на самоокупність, сконцентрувалися на двох сегментах - корпоративні подарунки і роздрібні клієнти. Заїхали в новий цех - в тому числі, завдяки виграшу в конкурсі бізнесі-проектів «Стартапіада» (Номінація «Вибір журі»). Визначилися з цільовою аудиторією. Якщо «Батьків День» - це B2C, то тут ми концентруємося на B2B. Плануємо розширювати асортимент, додавати нові смаки.

У просуванні використовуємо активні продажі, Facebook, Instagram, «Яндекс.Директ». Який з цих каналів найефективніший з точки зору витрат, поки сказати складно. Точно можна стверджувати, що найкращі продажу - ті, що за рекомендацією і від лояльних клієнтів. Повторні замовлення - це підтвердження, що курс вірний і товар подобається.

• Читати статтю про проект «Батьків день»

Читайте також:

75 помилок починаючого підприємця: досвід бувалих.
На помилках вчаться: три кейса про стратегічні прорахунки.
Як витягти уроки з бізнес-помилок колег-підприємців.
biz360